جهت تحلیل و توسعه استراتژیک بیزینس‌ها با ایجاد چند مسیر فرعی، از یک برنامه استراتژیک به نام ماتریس آنسوف یا ماتریس رشد بازار و محصول استفاده می‌شود.
این ماتریس به صاحبان بیزینس‌ها یا کسب و کارها کمک می‌کند تا با تحلیل انتخاب‌های مختلف استراتژیک و بررسی میزان ریسک احتمالی آن‌ها، رشد بیشتری در تجارت خود داشته باشند.
به پاس خدمات «ایگور آنسوف» که مقالاتی را در این زمینه با نام استراتژی‌هایی برای گوناگونی در زمینه نقد و بررسی تجارت هاروارد منتشر کرد، این ماتریس را ماتریس آنسوف نامیدند. ماتریس آنسوف با تجزیه و تحلیل آپشن‌های رشد بازارهای کنونی و بازارهای جدید و تفکیک آن‌ها از یکدیگر، چهار آپشن مختلف را به صاحبان کسب و کارها ارائه می‌کند.
این چهار آپشن عبارتند از: نفوذ بازار، توسعه محصول، متنوع سازی و توسعه بازار. در این مقاله به بررسی نحوه عملکرد ماتریس آنسوف، مزایا و معایب استفاده از آن و سایر مفاهیم مربوط به آن خواهیم پرداخت. برای آشنایی بیشتر با این موضوع، این مطالب را تا پایان دنبال کنید.
چگونه می‌توان ماتریس آنسوف را به کار گرفت؟
ماتریس آنسوف توسط صاحبین کسب و کارها برای مدیریت تجارت آن‌ها و اداره سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. صاحبین کسب و کار با کمک ماتریس آنسوف، چهار استراتژی مختلف موجود در بازار را بررسی کرده و یک استراتژی که کمترین ضرر و بالاترین سود ممکن برای آن‌ها به همراه دارد را انتخاب می‌کنند.
در واقع ماتریس آنسوف به سازمان‌ها کمک می‌کند که ریسک کمتری را در کسب و کار خود بپذیرند. اکثر افراد و سازمان‌ها از ماتریس آنسوف برای بازاریابی استفاده می‌کنند؛ زیرا در این ماتریس، بازار به عنوان یکی از مولفه‌های اصلی تلقی می‌شود و به همین سبب می‌توان این برنامه را یک برنامه بازاریابی دانست. با این‌حال این برنامه در دپارتمان‌های بازاریابی نسبت به سازمان‌ها کمتر مورد استفاده قرار می‌گیرد.
استفاده از ماتریس آنسوف چه مزایایی دارد؟
همان‌طور که گفته شد، استفاده از این ماتریس می‌تواند تحول عظیمی در زمینه تجارت صاحبان کسب و کار ایجاد کند. از جمله مزایای استفاده از مانریس آنسوف می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- ماتریس آنسوف یک ماتریس دو در دو با وجود دو مولفه عمودی شامل بازارهای قدیمی و جدید و دو مولفه افقی شامل محصولات کنونی و محصولات جدید، یک ماتریس ساده محسوب می‌شود. قرارگیری مولفه‌ها در ماتریس آنسوف هیچ قاعده و قانون خاصی ندارد و ترتیب قرار گرفتن مولفه‌ها کاملا اتفاقی و نامرتبط است.
- با استفاده از ماتریس آنسوف، صاحبان کسب و کار می‌توانند جایگاه فعلی تجارت خود را در غالب تصاویری تصویر سازی کنند. این تصویر سازی‌ها به مدیران سازمان‌ها کمک می‌کند تا چشم اندازی از مسیر و راه آینده تجارت خود را ترسیم کنند. ماتریس آنسوف یک عملکرد مستقل داشته و برنامه‌ها و چشم اندازهای سازمان را به خوبی ترسیم می‌کند؛ درنتیجه دیگر نیازی به توضیح دائمی سازمان درباره برنامه‌ها به کارمندان وجود نخواهد داشت.
- با استفاده از ماتریس آنسوف، مدیران سازمان‌ها می‌توانند ریسک احتمالی تجارت خود را پیش از هر اتفاقی پیش‌بینی کرده و احتمال ضرر و زیان را کاهش دهند.
انواع استراتژی های ماتریس آنسوف
مانریس آنسوف، چهار نوع استراتژی مختلف را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند و سازمان‌ها می‌توانند یکی از این چهار مدل استراتژی را برای پیشبرد اهداف آینده خود انتخاب کنند. این چهار نوع استراتژی به صورت چهار ربع مختلف در ماتریس آنسوف مشخص می‌شوند و عبارتند از:
- استراتژی نفوذ بازار یا market penetration
نفوذ بازار به عنوان نخستین ربع ماتریس آنسوف و آغاز تصمیم گیری‌های استراتژیک سازمان‌ها شناخته می‌شود. این مولفه در یک چهارم بالا و سمت چپ این چهار ربع ماتریس آنسوف قرار دارد. چنان‌چه سازمانی بخواهد برنامه ریزی‌های استراتژیک خود را از اول آغاز کند، باید از یک چهارم نفوذ بازار یا استراتژی market penetration تعیین کند.
استراتژی نفوذ بازار در تلاش است تا سهم بیشتری را برای سازمان جمع آوری کند و به این شکل، بازار کاری یا بازار اجناس کنونی خود را توسعه دهد؛ به همین علت این استراتژی را می‌توان مشخص‌ترین مسیر استراتژیک یک سازمان دانست.
استراتژی نفوذ بازار بر اساس توانایی‌های سازمان و قابلیت‌های آن تنظیم می‌شود و به همین علت با به کارگیری آن دیگر نیازی به توسعه سازمان در بازارهای جدید و با محصولات جدید وجود نخواهد داشت. به علت همین ثابت ماندن عملکرد سازمان و عدم نیاز به تغییر تمرکز سازمان، کار کردن با این استراتژی با ریسک پایین‌تری همراه است.
استراتژی نفوذ بازار با کمترین میزان ریسک ممکن همراه است؛ با این حال هنوز هم مواردی در رابطه با این روش وجود دارند که می‌توانند نگران کننده باشند. این موارد عبارتند از:
- ایجاد جنگ میان رقبا
رقابت در یک حوزه تجاری مشخص با افزایش سهام حال حاضر بازار و تمرکز روی نفوذ بازار افزایش پیدا می‌کند.
رقابت و جنگ بر سر فروش محصولات مشابه یا بازاریابی آن‌ها می‌تواند مشکلات و دردسرهایی را برای سازمان‌ها ایجاد کند که از جمله آن‌ها می‌توان به ایجاد بحران قیمت اشاره کرد؛ به طوری که این مشکلات می‌توانند منجر به اتلاف هزینه و انرژی زیادی برای نفوذ به بازارها و یافتن جایگاه خوبی در بازارهای معاملاتی شوند.
در اغلب موارد، در جریان این رقابت‌ها، تنها کمپانی‌هایی که قادر هستند در رقابت با سایر کمپانی‌ها از خود برتری نشان دهند و بر کمپانی‌های دیگر پیشی بگیرند خواهند توانست سهام خود را در بازارهای معاملاتی توسعه و رشد دهند.
چنان‌چه رقابت بسیار شدید و مشهودی میان شرکت‌ها و سازمان‌های مختلفی که در یک حوزه مشترک فعالیت می‌کنند شکل بگیرد، با ادغام کردن کلیه شرکت‌های ضعیف و آسیب دیده به شکل یک سازمان یا شرکت واحد می‌توان سهام بسیار بزرگ و قابل توجهی را در آن بازار به دست آورد و ضررها را جبران کرد.
- شکل گیری محدودیت های اقتصادی
گاهی اوقات، تمرکز بازاریابی بر یافتن راهی برای ورود به بازارهای اصلی نبوده و سازمان‌ها در صورت وجود سیر نزولی سهام‌ها، ساکن ماندن را بهترین گزینه ممکن می‌دانند.
گاه ایجاد تغییراتی در تمرکز و فعالیت‌های سازمان می‌تواند یک گزینه بهتر و مناسب‌تر نسبت به استفاده از منابع مختلف در جهت نفوذ در بازارها باشد. روبه‌رو شدن با محدودیت‌های اقتصادی، زمینه را برای گذر سازمان‌ها از ربع اول ماتریس آنسوف و حرکت آن‌ها به سوی سه ربع دیگر ماتریس فراهم می‌کند.
- شکل گیری محدودیت های قانونی
تلاش برای ورود و نفوذ به بازارها با هدف به دست آوردن بالاترین میزان سهام موجود در آن بازار انجام می‌شود. برای جلوگیری از افزایش بیش از حد سهام بعضی از شرکت‌های قدرتمند در جهان، بعضی از کشورها قوانینی را وضع کرده‌اند تا با رعایت آن‌ها از افزایش بیش از حد این سهم‌ها جلوگیری شده و میزان افزایش قدرت شرکت‌های قدرتمند کنترل شود.
اکثر این قوانین در تلاشند که از ادغام‌ها و ترکیب شدن‌هایی که به افزایش قدرت یک سازمان منجر می‌شوند، جلوگیری کنند و همچنین مانع ایجاد تصرفاتی شوند که با پیشرفت بیش از حد یک سازمان قدرتمند همراه هستند.
برای مثال در نظر بگیرید که دو کمپانی مختلف که در زمینه‌های مشابهی مانند الکترونیک در یک کشور فعال هستند و قصد دارند برای دریافت سهام و قدرت بیشتر با یکدیگر ادغام شوند. در چنین شرایطی، دولت‌ها قوانین سخت مختلفی را به این شرکت‌ها اعلام می‌کنند که تا حد ممکن از افزایش بیش از اندازه قدرت آن‌ها جلوگیری کنند.
همین اتفاق اگر در یکی از کشورهای اتحادیه اروپا رخ دهد، این اتحادیه با انجام مداخلاتی وارد عمل شده و از شدت گرفتن قدرت کمپانی‌های قدرتمند جلوگیری می‌کند تا زمینه برای افزایش رقابت در بازارهای کاری فراهم شود.
بهره گیری از استراتژی نفوذ بازار به دو شکل زیر امکان پذیر است:
- استفاده از استراتژی تعدیل نیرو
این استراتژی بیشتر در جهت افزایش تمرکز بر قسمت‌هایی از سازمان که ارزش بالاتری دارند و نقش پر رنگ‌تری را در پیشرفت سازمان ایفا می‌کنند، به کار گرفته می‌شود.
در این استراتژی، سازمان‌ها در تلاشند تا به جای تمرکز نیروهای خود بر قسمت‌های متفرقه و کمتر ضروری، توجه خود را به بخش‌های ضروری‌تر و حیاتی‌تر معطوف کنند.
چنان‌چه سازمانی بخواهد از این استراتژی برای افرایش نفوذ در بازار و بالا بردن میزان سهام خود استفاده کند، باید ابتدا به یک تحلیل عمیق از سازمان خود دست پیدا کند و سپس روی با ارزش‌ترین قسمت‌های خود؛ یعنی با ارزش‌ترین خدمات یا محصولاتی که ارائه می‌کند، تمرکز کند.
- استفاده از استراتژی ادغام
استراتژی ادغام همچنین می‌تواند به عنوان یک استراتژی دفاعی تلقی شود. عملکرد این استراتژی به این صورت است که سازمان در عین ادامه فعالیت‌های گذشته و ارائه خدمات قبلی یا تولید محصولات قدیمی خود؛ همچنین محصولات و خدمات کنونی خود را نیز ارتقا داده و تولید می‌کند.
- استفاده از استراتژی توسعه محصول
استراتژی توسعه محصول، ربع دوم ماتریس آنسوف است و در این استراتژی شرکت‌ها در تلاش هستند تا با ارائه شیوه جدیدی از خدمات سهام خود را در بازار افزایش دهند. این تغییر شیوه ارائه خدمات می‌تواند به شکل تولید یک محصول جدید یا ارائه همان محصولات قبلی به شکل آپدیت شده و اصلاح شده انجام شود.
این عمل را در بازاریابی همچنین به نام گسترش خط تولید محصول می‌شناسیم. استفاده از این روش به دلیل وجود درجه‌های مختلفی از گوناگونی می‌تواند با ریسک بالاتری برای سازمان‌ها همراه باشد. برای کاهش ریسک استفاده از این روش، بعضی از شرکت‌ها از همان تکنولوژی‌های پایه و قدیمی خود برای تغییر در نوع ارائه خدمات یا ارائه خدمات تازه استفاده می‌کنند.
به عنوان مثال، شرکت اپل کار خود آغاز کرد و در سال ۲۰۰۱ با تولید ipod تلاش کرد تا تجارت خود را گسترش دهد. بعدها این شرکت تولید محصولاتی مانند ipad, I watch و iphon را آغاز کرد تا سهام خود را در بازار افزایش دهد.
تمامی این محصولاتی که توسط شرکت اپل تولید و به مشتریان عرضه شدند از یک تکنولوژی مشترک و مشابه سیستم عامل بهره می‌گرفتند و به این شکل، بدون ایجاد تغییر در روند و فناوری تولید کالاها، این شرکت کالاهای جدید و متفاوتی را تولید و به بازارهای هدف قبلی و همیشگی خود روانه کرد.
برای تولید این محصولات، این شرکت تنها نیاز داشت که فعالیت‌های ویژه‌ای در زمینه توسعه و تحقیقات انجام دهد؛ زیرا محصولات جدید تولید شده، هر کدام قادر به برطرف کردن نیاز به خصوصی در مشتریان بودند. این استراتژی نیز مانند استراتژی نفوذ بازار با ایجاد ریسک‌های احتمالی همراه است که از جمله آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- استراتژی توسعه محصولات، درجات مختلفی از گوناگونی را شامل می‌شود
شرکت‌هایی که از استراتژی توسعه محصولات استفاده می‌کنند، علاوه‌بر این که مجبور خواهند بود از تکنولوژی‌های جدیدی برای توسعه محصول و تولیدات جدید خود استفاده کنند؛ همچنین لازم است یک گروه از کارمندان جدید، دپارتمان تحقیقاتی جدید، ابزارهای جدید و… را داشته باشند.
این موضوع به این معنا است که در هر زمان شرکتی تصمیم بگیرد که برای تولید محصولات جدید اقدام کند، برای تحقق این امر باید کلیه بخش‌هایی که در تولید این محصول جدید دخیل هستند را نو و تازه کند. به عبارتی هرگونه ایجاد تنوع در محصولات، نیازمند ایجاد تنوع در اجزای تولید سازمان است.
- نیاز به وجود توانایی‌های استراتژیک جدید
همه اوقات، یک شرکت نمی‌تواند تنها با چسبیدن به امکانات و فناوری‌های قدیمی خود برای تازه‌سازی محصولاتش اقدام کند؛ بنابراین اگر یک شرکت قصد دارد تولید محصولات خود را با تنوع جدیدی آغاز کند، لازمه این امر ایجاد استراتژی‌های تازه و استفاده از فناوری‌های جدید تولید است.
- استفاده از استراتژی توسعه بازار
استراتژی توسعه بازار جز سوم ماتریس آنسوف است که برای کسب و کارهایی کاربرد دارد که نمی‌خواهند هزینه‌های بالایی را صرف فعالیت‌های پر ریسکی مانند تغییر و توسعه محصولات ارائه شده خود کنند. این استراتژی بیشتر روی ارائه و عرضه کالاها و خدمات کنونی شرکت در بازارهاب معاملاتی جدید و تازه تمرکز دارد.
البته در بیشتر موارد لازم است که شرکت‌ها در کنار توسعه بازار، توسعه محصولات و خدمات را نیز مورد توجه قرار دهند. به عبارت دیگر، این دو گزینه معمولا در یک راستا و در کنار یکدیگر حرکت می‌کنند.
برای مثال اگر یک شرکت قصد دارد بازار فروش محصولات خود را گسترش دهد و محصولاتش را در بازارهای بزرگتری مانند بازارهای جهانی و بازارهای اروپایی به فروش بگذارد، باید در کنار تغییر بازار عرضه خدمات نسبت به ایجاد تغییراتی در محصولات ارائه شده خود و کیفیت آن‌ها اقدام کند.
حداقل تغییری که در نحوه و نوع ارائه این خدمات ایجاد می‌شود، تغییر در شکل ظاهری و بسته بندی محصولات تولیدی شرکت است. در این موارد لازم است که برای وارد کردن محصولات تولیدی خود به بازارهای بین المللی، نوشته روی بسته‌بندی محصولات را به زبان انگلیسی تغییر دهید و گاه می‌توانید حتی برند تجاری محصول خود را کمی تغییر دهید تا آن را برای رقابت در سطوح گسترده‌ای مانند سطوح جهانی آماده کنید. استراتژی تغییر بازار دو نوع استراتژی را شامل می‌شود. این دو استراتژی عبارتند از:
- کاربران جدید برای محصولات
گاه می‌توان با ایجاد یک تغییر کاربری ساده از محصولاتی که قبلا در یک صنعت مورد استفاده قرار می‌گرفتند در صنایع جدیدی استفاده کرد و نتایج بهتر و بازده بالاتری دریافت کرد.
- انتخاب یک منطقه جغرافیایی جدید برای فروش محصولات
یک مثال بسیار آشنا و پرکاربرد از توسعه وسعت فروش خدمات و کالاها، ارائه خدمات در سطح جهانی و بین‌المللی است. در این روش، افراد خدمات خود را در سطوح و مناطق جغرافیایی گسترده‌تری مانند سطوح جهانی ارائه می‌کنند و همین مسئله موجب می‌شود که کسب و کار آن‌ها گسترده‌تر شده و سهامشان افزایش یابد.
از جمله معایب استفاده از این استراتژی می‌توان به مشکل بودن پیش‌بینی میزان تولید و نتایج ارائه یک محصول و سخت‌تر شدن ایجاد هماهنگی بین فعالیت‌های مختلف اشاره کرد.
- استفاده از استراتژی متنوع سازی
متنوع سازی عبارت است از استراتژی تغییر فعالیت‌های سازمان به تولید محصولات کاملا جدید یا ورود به بازارهای رقابتی و فروش کاملا جدید. این استراتژی ربع چهارم ماتریس آنسوف بوده و به عنوان پر ریسک‌ترین ربع این ماتریس شناخته می‌شود.
برای ساده‌تر شدن استفاده از ماتریس آنسوف بهتر است که از ربع اول آن به سمت ربع چهارم آن حرکت کنید و به یک باره وارد ربع چهارم این ماتریس نشوید.
سازمان‌ها در صورت اهرم‌های فشار و محرک‌های مختلفی ممکن است دست به متنوع سازی بزنند که از جمله این اهرم‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- اقتصاد نقاط متمرکز شده
گاه سازمان‌ها و نهادهای مختلف از کلیه امکانات و تجهیزاتی که در اختیار دارند، استفاده نمی‌کنند یا در صورت استفاده از این تجهیزات، بیشترین نتیجه ممکن را از استفاده خود دریافت نمی‌کنند. در این صورت اقتصاد به حالت متمرکز شده درآمده و می‌توان از این منابع برای انجام فعالیت‌های جدیدی بهره گرفت.
- افزایش رقابت مدیریت سازمان
مدیران با تجربه می‌توانند از توانایی‌ها و دانش خود در راستای بهبود تجارت و ارتقای ارائه محصولات و افزایش سهام شرکت به کار گیرند.
- همکاری یا هم افزایی
پیدا کردن یک شریک کاری مناسب می‌تواند به افزایش سهام شرکت و به دست آوردن قدرت بیشتر منجر شود؛ اما توجه داشته باشید که گاه همکاری‌ها می‌توانند منفی باشند و نه تنها به پیشرفت سازمان و افزایش سود آن منجر نشوند بلکه به عملکرد سازمان آسیب‌های جدی وارد کنند.
خلاصه مقاله و نتیجه گیری
در این مقاله ابزاری به نام ماتریس آنسوف را به شما معرفی کردیم که می‌توان آن را پر کاربردترین ابزاری دانست که مدیران سازمان‌ها از آن برای انجام برنامه ریزی‌های استراتژیک استفاده می‌کنند و به کمک آن، چشم اندازهای آینده سازمان و برنامه‌ها و فعالیت‌های آن را به شکل تصویری نمایش داده و مدیران را از نیاز به توضیح به کارکنان بی‌نیاز می‌کنند.
بیشتر بخوانید :
نظرات